Si hablamos de lo que se conoce como "formación in company", o realizada dentro de la empresa, creo que hay que distinguir tres niveles: el nivel estratégico, el operativo y el personal.

En el primer nivel como dice Ulrich, el profesor de Michigan, ya se sabe que los Departamentos de Recursos Humanos tienen una misión estratégica, pero que lo difícil es llevarla a cabo. Precisamente una de las claves para cumplirla es la formación dirigida a la creación de las competencias que la organización necesita o va a necesitar para llevar a cabo la estrategia. En ese sentido, creo que detectar esa necesidad es una de las claves del éxito de la formación.

Pero esto no es fácil porque no siempre la estrategia esta definida y, a veces, la estrategia real es distinta de la verbalizada o escrita. Por tanto este es el primer obstáculo para una formación con enfoque estratégico, ser capaz de descubrir cual es la estrategia real. Si la estrategia estuviera bien formulada y conocida, el segundo obstáculo es describir las competencias que corresponden a ella, para ello se puede contar con los especialistas del DRH de la empresa y consultores externos. Finalmente conocidas estas competencias hay que diseñar el proceso de formación, incluido el control de eficacia, e impartirlo. En este último paso es donde las aportaciones de especialistas externos son más útiles.

No obstante, dado que muchas veces la estrategia real se hace sobre la marcha, también es verdad que un proceso de creación de competencias puede ayudar a que aflore una estrategia triunfadora, que no hubiera aparecido de no tener unas determinadas competencias. Por tanto, es difícil decir que es antes si el huevo o la gallina: la estrategia que requiere una formación para crear las competencias adecuadas o la formación que produce unas competencias que darán lugar a la estrategia. Probablemente lo más eficaz es una combinación de ambas tendencias, formar para lo que vemos que necesitamos y formar, también, para que surjan iniciativas. Las dos tareas son complejas y pocas empresas logran realizarlas con provecho.

En el segundo nivel, el operativo, las empresas suelen tener muy claro sus necesidades y también los mecanismos de enseñanza. Básicamente consiste en el refuerzo de las competencias que están utilizándose. En este nivel opino que los sistemas para detectar necesidades de formación y para impartirla son conocidos y eficaces.

En el tercer nivel, el personal, la situación, como en el primer nivel, es compleja. La clásica frase de "conócete a ti mismo" indica que descubrir las necesidades de mejora personal no es fácil. De hecho, el desarrollo de los "test de autoevaluación", los "feedback 360º", el Coaching o el Mentoring, se debe a la dificultad de reconocernos que todos tenemos. En este campo se ha avanzado mucho. Pero, como en los temas estratégicos, más en la teoría que en la práctica. La necesidad de buenos coach, sean el propio jefe, otra persona de la empresa o un externo, es evidente y, hoy en día, este es uno de los servicios más demandados en el campo de la consultoría de formación personal, especialmente la dirigida a los directivos.

Los coach ayudan, en primer lugar a hacer un diagnóstico, a descubrir las necesidades de formación, que como he dicho no son evidentes y no siempre conocemos con exactitud. Luego un buen coach ayuda a la formulación de planes de mejora y al acompañamiento que facilita su cumplimiento. Ser consciente de su utilidad a nivel personal u organizativo no es fácil y encontrarlos menos. Por eso, aunque parezca raro, en el nivel personal la práctica de la formación está muy lejos de la teoría.

Lo primero escuchar mucho a la Alta Dirección para descubrir la estrategia real, que no siempre es la verbalmente expresada. Sólo en base a este conocimiento se puede realmente llegar a ser eficiente en las inversiones en formación. En segundo lugar concienciar a esa Alta Dirección de que necesita formar a sus personas y conseguir el apoyo del vértice de la organización. En caso contrario, aunque ponga en marcha un plan, este carecerá de la "autóritas" necesaria. El protagonismo debe ser de la Alta Dirección, no de la DRH. No sólo en el diseño, también en el desarrollo, aunque por supuesto habrá que apoyarse en los adecuados especialistas en formación, sean internos o externos.

También escuchar a las diferentes partes de la empresa, a sus funciones o departamentos. Ser un centro de servicios para lo que necesiten. Llegar a "services agreement" con cada una de ellas, un contrato escrito y negociado, ofrecerles lo que piden y como lo piden, con un control posterior de la eficacia del proceso formativo. Por último escuchar a las personas, en particular a los directivos para que expresen sus inquietudes y responder a ellas.

En el caso de los directivos hay que facilitarles mecanismos para el autoconocimiento en el campo profesional. Mecanismos adecuados a la historia de la empresa y a su cultura. Procurar no agredir la autoestima, pero proporcionarles información sobre si mismos, sobre su capacidad directiva, su estilo de mando y competencias profesionales. Está claro que sin unos conocimientos de las fortalezas y áreas de mejora de cada uno será inútil hacer planes formativos realistas. También buscar o formar coachs, mentores o maestros. Lo ideal es que sean los propios jefes. Pero también se pueden buscar sistemas alternativos en determinadas circunstancias, como en el inicio de una transformación organizativa o cuando una persona cambia muy a menudo de jefe directo.

Como profesor del IESE mi vida está enfocada en la formación. Es más, diría que en la formación transformadora. Mi experiencia me dice que sí existe la posibilidad de transformar empresas y personas mediante la formación. Pero, también me dice que es un proceso lento, que requiere constancia, que exige un goteo continuo de mensajes y esfuerzos permanentes por parte de los formados. Cuando formas adultos la eficacia depende mucho del deseo de estos de formarse. Para eso, el clima organizativo y la capacidad de liderazgo son esenciales.

Dirigir es educar. Ese es el título de mi primer libro. La empresa educa, bien o mal, pero educa. Es una importante responsabilidad personal, empresarial y también social. Hoy las sociedades son en gran parte lo que son sus empresas y las personas de estas empresas. Más nos vale que los procesos formativos en las empresas sean buenos, eficaces y mejoren las personas si queremos que mejore la sociedad. En este campo la empresa puede hacer mucho más que, por ejemplo, la política.